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北大教授宫玉振:能干大事的人,都有3种智慧

 

战争年代,真正优秀的人才在战场;和平时期真正优秀的人才在商场。战场和商场都是竞争残酷的领域,都需要打胜仗的领导,都需要有领导力的领导。

拿破仑在滑铁卢战役失败后被流放到圣赫勒拿岛,蒙索朗夫人问了他一个问题:什么样的部队是好部队?拿破仑的回答是:“夫人,能打胜仗的部队。

战争和商业有一个共通的特点,都是靠结果来说话,都需要胜利。失败会影响组织的士气,持续失败会从最深层毁掉这个组织,而打胜仗本身就是一种激励。

我们经常说一句话叫“从胜利到胜利”。持续不断地打胜仗,对一个组织的团队建设至关重要,像滚雪球一样,所以打胜仗是一个非常重要的主题。

战争最大的特点就是充满不确定性,今天我们都知道“乌卡”这个词,这本来是80年代美军提出来的概念,后来应用到商业领域。战争的环境就是所谓的易变、不确定、复杂和模糊,充满了不确定的环境,但战争必须要取得一个确定性的结果,就是要胜利。

这就需要一个胜利的要素——领导力。一切都是不确定的,越是在不确定的环境下我们越应该找到那些不变的东西,这就是为什么领导力特别重要。今天再回头看,在战争环境下,要想带领团队持续不断地打胜仗,领导者至关重要。

领导者必须对所有的结果负最终责任,在这种情况下,不确定环境下的领导力在我看来有三条核心的原则——坚定信念、勇于担当,协同作战。


坚定信念

越是在不确定的环境,越是在充满各种各样压力甚至负面信息的环境下,领导者越要体现出强大的信念,越要体现出强大的信心。

苏军的元帅朱可夫曾经说:“当其他条件相同的时候,赢得大规模会战乃至于整个战争的军队,他们往往具有不屈不挠夺取胜利的意志,了解作战目的,意志坚定,忠于指引他们战斗的旗帜。”

这样的理念不光是国外的军队有,中国古人早就指出。战国时期的兵书《尉缭子》讲:“未有不信其心,而能得其力者;未有不得其力,而能致其死者”。

如果他内心没有强大的信心,他不会给你出力,不会给你卖命,更不会把命交给你。当处于不确定的环境下,你唯一可以确定的就是你的信念,在这种情况下领导者的信念至关重要,你必须相信你的相信,这是领导者和一般人不一样的地方。

马云曾讲过一句话:“绝大多数人是因为看见而相信,而阿里走到今天,是因为我们相信所以看见。”看见后而相信,这是普通人。领导者必须相信你的相信,因为你相信所以能看见。一切都是不确定的,但作为领导者必须有这种穿透不确定的信念来作为整个组织,整个团队的指南,这种信念所激发出来的力量远远超出我们的想象。

2008年,马云曾经给淘宝提了一个指标:2009年的成交额应该达到1000亿。这个指标被当时所有阿里的人都认为是疯狂的想法,因为在此之前阿里刚刚经历了爆发式的成长。2006年左右的阿里成交额是50亿,2007年刚刚过400亿,而2009年马云却宣布要达到1000亿,大家都认为这是不可能的事情,但马云说必须做到这一步。

那年据说是阿里开会最多的一年,因为所有人都必须想尽办法来实现这个指标。最后那年阿里成交额是999.6亿,基本达到了这个指标,最后每位员工得到了3个月的额外工资作为奖金,所有人得到了应有的激励。

当时马云心里真正的指标是700亿,但从那以后,阿里人有了种信心,就是不管你提什么样的要求,他都觉得可以去摸一摸、去试一试。2010年阿里成交额2000亿,2016年3万亿,2018年过了5万亿,2020年马云宣布破了6万亿,这就是一个组织的信念。

阿里前总参谋长曾鸣讲了一句著名的话:“每个组织都会有愿景,我们会提出使命、愿景。愿景是干什么的,是拿来证明而不是拿来挑战的。”领导者提出的愿景不是用来挑战的,作为下属,作为团队你只能证明这个愿景,所以愿景需要你相信,你只有相信才会去做,你做以后才会证明是对的,如果你不信,愿景根本不会成。

在很多情况下我们经常讲要相信相信的力量,很多情况下一切都是不确定的,甚至可能面临极其巨大的形势,但你依然要相信。

二战时期英国著名的元帅马利曾在回忆录里回忆他一生的经验:“一个指挥官最宝贵的品质之一,就在于他在计划与作战行动中传播信心的能力,尽管在他内心对于结局并没有太大的把握。”必须把信心传递给组织的每一个成员,这就是领导者必须要做的事情。

毛主席讲过:“有利的情况和主动的恢复,产生于‘再坚持一下’的努力之中。”再坚持一下,再坚持一下,再坚持一下,这背后其实就是一种信念。

长征出发的时候中央红军八万六千人,后来经过雪山草地一系列的征战,出了草地快到陕北的时候只剩下不到八千人。按周总理的话说“红军已经被拖的就剩下一副骨架子了”。

这时候毛泽东他们刚刚经历了跟张国焘的分裂,用毛泽东的话说:这是他一生最黑暗的时刻。接下来过了六盘山要进陕北,未来到底怎么样没有人知道,陕北到底什么情况没有人知道,一切都是不确定的。但我们知道在六盘山毛泽东写的那首著名的词,“天高云淡,望断南飞雁。不到长城非好汉,屈指行程二万。六盘山上高峰,红旗漫卷西风,今日长缨在手,何时缚住苍龙?”。

从这首词里感觉不到任何的郁闷、沮丧、迷茫、彷徨。能感受到的是一种乐观、一种信心,一种未来就在我眼前,一种全局就在我手中,这就是领导,在整个组织处于一种极度迷茫和不确定环境下,能用自己内心的火燃起大家重新战斗的欲望,能够把强大的信念和意志力传递给组织的每一个成员,这是征服所有不确定性最根本的力量。

领导力核心中的核心,关键中的关键就是坚定信念,领导者一定要坚定信念。





勇于担当

勇于担当是不确定环境下领导者一定要有的特质。勇于担当的第一条就是没有任何借口,在西点军校他们认为军官只有两种,一种是合格的,另一种是不合格的。

为什么不合格呢?因为他在寻找借口。我们知道无论是在战争还是商业的环境下,如果领导者自己给自己找借口,那下属更是可以找一万个借口出来,这样的组织根本不可能有战斗力,更不可能打胜仗,所以勇于担当在不确定的环境下对于打胜仗的团队是一种非常关键的特质。

中国古人曾经讲什么叫执行:“将死鼓,御死辔。百吏死职,士大夫死行列。”作为将军就要战死在指挥岗位,作为御手就要战死在驾车的岗位,作为百官就要死在你职位上,作为大夫就是军官你要死在你作战行列之中,这就叫执行,这就叫担当。

组织中的成员包括领导者都会有相对确定的职责,但组织所处的环境却是不确定的、动荡的、模糊的。你总会遇到很多超出你职责范围的挑战与机遇,这个时候领导者有没有担当的意识,就变成了能不能带领团队在动荡而不确定的环境中应对挑战、抓住机遇进而取得胜利的关键。

据说杜鲁门总统当年办公桌上曾经有个牌子,写了一段话,中文翻译成八个字就是“责任到此,请勿推辞”,任何问题到了我这儿来,不要去推辞,必须担当。

小爱德加·普里尔曾经研究过美军的一些著名将军,最终写成了一本叫《十七颗星》的书,因为书里四星上将、五星上将加起来共有十七颗星,他总结了这些将军们的关键成功因素和领导力得出的结论是:领导的职责其实分为份内和份外,一个合格的领导者只关注于做好份内的事,但对于那些卓越的领导者来说,仅仅完成份内的事是不够的,他的品格会促使他做责任和职责之外的事,这是对于整个组织发展有重大影响的事务。

环境是不确定的,有时候你的领导也不可能把整个战争全貌或者是整个细节都考虑清楚,有没有这种担当的意识就变成了关键。

美国非常著名的研究领导力的专家麦克斯韦尔讲:作为管理者一定要记住,要做好分外的工作,如果你完成额外的工作,那么你一定会超越他人。如果你甘愿付出一切努力去推动企业发展,那么你就会成为企业的关键人物,在团队中出类拔萃的人会成为上司和计划中的一员,上司对他们的期望值会更高,会希望他们能够树立完成额外工作的观念。

所以核心集团成员会完成额外的工作,承担额外责任并且进行额外的思考,但同时优秀的领导也会给予他们额外的回报。这就是我们谈的一种良性的发展,一个好的组织里下属要有担当,上级要有胸怀,上级要有担当的意识,同时上级要有一种胸怀和格局来给下属提供更多的担当机会。

林肯总统也讲过一句话,“每个人都应该有这样的信心,别人所能负的责任我必能负,别人所不能负的责任我亦能负。”阿里巴巴所谓的“六脉神剑”里也有一条“此时此刻非我莫属”,好的领导者在不确定的环境下不是等待指令,而是根据组织整体的利益做出他的担当。这样一来就可以弥补人理性的不足,弥补决策所带来的漏洞,从而带领组织取得胜利。


协同作战

杨壮老师(北大国发院教授、BiMBA联席院长、全球领导力专家)反复强调在西点军校中各种各样的学习,各种各样的培训几乎都是团队训练。因为在战争环境下,仅仅靠一个人是活不下来的,你的生存完全靠你的团队,靠你的队友,你必须把你的背交给其他人,同时你必须看好别人的后背,这种团队意识,这种协同作战的意识决定着个人的生和死,更决定着团队的成和败、胜和负。

在战争环境下,其实自古以来就特别强调协同意识,也就是团队意识。《司马法》讲“凡胜,三军一人胜”。什么样的团队能打胜仗呢?三军一人。《淮南子》也讲“千人同心,则得千人之力;万人异心,则无一人之用。”

一千人一条心,一千个人的力量都可以释放出来,如果一万个人同床异梦,那就没有一个人有用。这样的军队是没法打仗的,我们都知道解放战争时期的著名战役——孟良崮战役,当时我军用五个纵队把国民党整编74师包围在孟良崮,但是外围国民党军队也对我们的部队形成了反包围之势。当时蒋介石的基本战略方针就是“里应外合、中心开花”。

“里应外合、中心开花”就是用74师在孟良崮山区吸引我军主力,然后以外围军队把我军包围,这样逼我军决战,消灭我军主力。蒋介石一直想跟我军决战,而在他看来孟良崮战役就是消灭华东野战军主力最好的机会,这是整个国民党基本的战略决策。


对于陈毅和粟裕来讲,这仗的风险极其巨大。如果不能消灭74师,反而很可能陷入极大的被动。这场战役的走向是不确定的,但为什么最后74师被华东野战军全歼?

当时国民党过来增援的军队远则一两天,近则三五里,有些师的大炮甚至已经跟74师的炮火对我军阵地形成交叉火力,但为什么国民党的部队就是救不出74师?因为没有一支部队是真心来救的。


张灵甫在孟良崮战役之前曾给蒋介石发过一封电报,这封电报把国民党军队失败的根本原因讲的淋漓尽致。1947年5月6日,也就是74师全军覆没的前十天,他给蒋介石发了下面这封电报:


“惟进剿以来,职每感作战成效,难满人意。目睹岁月蹉跎,坐视奸匪长大,不能积极予以彻底性打击。以国军表现于战场者,勇者任其自进,怯者听其裹足。牺牲者牺牲而已,机巧者自为得志。赏难尽明,罚每欠当。彼此多存观望,难得合作,各自为谋,同床异梦。匪能进退飘忽,来去自如,我则一进一退,俱多牵制。匪诚无可畏,可畏者我将领意志不能统一耳。窃以若不急谋改善,将不足以言剿匪也。




电报的大意是:


“国共内战爆发以来,我每次都感觉作战成效难尽人意。我们每次都有很好的作战计划,但最后就是没法落地,没法打仗,无法取得满意的效果。目睹岁月蹉跎,共军势力越来越强大,我们却不能予以彻底性打击,也没办法彻底解决共产党。

我们国军在战场上的表现是‘勇者任其征战,怯者听其裹足’。让那些勇敢的部队征战无以时,打来打去东奔西跑,疲惫不堪。而那些怯能不前的,听之任之,裹足不前,没有什么惩罚,牺牲的军队白牺牲,投机取巧的自鸣得意。

赏难尽明,罚每欠当,每次奖赏起不到激励,每次惩罚总是不恰当,大家互相观望,没有办法真正的合作。

每个组织、每个团队都有自己的想法,同床异梦,虽然我们都叫国军,但大家都有自己不同的追求、不同的意图,各打各的小算盘,共产党军队进退飘忽,来去自如,行动非常的迅速、便捷。

但我们一进一退内部相互牵制,就像螃蟹一样谁都走不动。其实共匪并不可怕,最可怕的是我们内部之间没有办法统一将领这些意志,我认为如果不赶紧改变这种情况是没办法打败共匪的。”




国民党里边并不是没有人才,而是在这样的组织里首先牺牲的往往是那批最优秀的人,国民党的失败其实不是军事,而是政治,败在我们今天讲的领导力这个层面。




组织如果不能形成协同作战的意识,那么在战争环境下基本就没法打仗,好的组织要怎么做呢?怎么去协同呢?见义而行,不待命也,当年74师被包围的时候,蒋介石连下了“十杀令”,畏敌不前者杀,见死不救者杀等等,但国民党军队依然没办法往前推进,而真正好的军队协同、配合根本不需要领导下命令。

我们来看孟良崮战役过程中的一个小细节。当时华东野战军五个纵队把74师包围在孟良崮,国民党其他部队过来解围,其中打的最凶猛的一支解围部队是黄百韬的25师。黄百韬是杂牌军,如果他不好好打,蒋介石就要撤他的番号,所以黄百韬确实是拼了命了。



担任阻击黄百韬部队的是华野一纵一师,廖政国担任师长。因为主力全部在孟良崮作战,所以廖政国手中只有三个团,其中两个团是地方部队,战斗力比较差。而国民党整编25师打的非常凶猛,不断向前推进。当时蛤蟆崮都已经失守了,我军只剩下天马山最后一道防线。如果天马山被突破,整编25师和整编74师就会打通,74师就可以得到解救,我军这次作战计划就会落空,就会陷入极大的被动。天马山的防守变成了决定孟良崮战役结果的关键节点。

这时的廖政国手中只剩下了最后一个连。而这时整编25师派出的部队已经打到了天马山半山腰,廖政国派出他手里最后的兵力,这个连上去很快就消耗的差不多了,国民党马上要占领天马山,整个防线即将被突破之际,廖政国发现他身后有一支部队正在向向孟良崮方向运动,他马上就跑过去把这个部队组拦下来,一问是四纵二营,廖政国是一纵,而这个部队是四纵,两个军队没有隶属关系,但廖政国就把他们拦了下来,给他们营长说现在天马山是这个情况,说你要听我的指挥。这个营长就跟廖政国讲,说我们也有任务,而且我们的任务也特别紧急。廖政国就跟他讲,如果天马山被突破,整个孟良崮战役就要失败,你现在必须要听我指挥,这个营长想了想,然后非常坚定地说:“好,首长,从现在开始我们听你指挥。”

然后廖政国就率领这个营向国民党进攻部队的侧翼发起猛烈的反攻。这个营的突然出现,改变了阵地上的态势,国民党进攻部队一下子就垮了下去,我军牢牢控制了天马山,74师突围的最后一丝希望由此破灭。一个小时以后,74师全军覆没。所以这个营,后来被认为是改变了孟良崮战役走向的一个营。

我们从组织的角度来讲,从隶属关系的角度来讲,这个营是完全可以不听廖政国的命令,或者说我至少可以向我的领导去请示,因为我有我的任务,但这个营长没有做出这样的选择,这就是一种自觉自发的配合,自觉自发的协同,我们讲这就是协同的最高境界。这种“见义而行,不待命也”对每一个组织来讲都至关重要。

《打胜仗》书里有一篇我写关于湘军的文章,湘军为什么能打仗?曾国藩曾经讲湘军的特点“呼吸相顾,痛痒相关,赴火同行,蹈汤同往”。前面有火,我们一起往里冲,前面有开水,大家一起往里跳。


“胜则举杯酒以让功,败则出死力以相救”。打了胜仗所有人过来喝酒,互相庆贺,推让功劳,因为我们是兄弟,打了败仗,所有人一定要拼死把你给救出去,因为我们是兄弟。后来华为把这两段话改成“胜则举杯相庆,败则拼死相救”写进了《华为基本法》,因为华为早年是土狼作战,靠的是团队战术,所以华为直接把湘军协同的精神变成自己的团队精神。

曾国藩说湘军还有一个特点,“齐心相顾,不肯轻弃伴侣”。大家一条心,从来不会轻易抛弃自己的伙伴。“有争愤于公庭,而言欢于私室”。公开场合吵的一塌糊涂,回家以后把酒言欢。为什么?争的是公事,不影响私人的感情。“有交哄于平昔,而救助于疆场。”

人和人之间不可能没有矛盾,平时可以闹的很厉害,但打仗的时候绝对相互配合。组织内部也肯定会有各种各样的问题,平时关系僵的我恨不得掐死你,但临阵到了战场依然是彼此照顾,虽然上午吵了一架,脸红脖子粗,气还没消,但下午打起仗来依然是全部放下彼此救援,绝对不影响组织之间的配合。这就是好的组织、好的团队最核心的特质,能持续不断地打胜仗靠的就是一种力量的支持。

《孙子兵法》讲“善用兵者,譬之率然;率然者,常山之蛇也。”真正的高手,譬之率然。率然是常山之蛇,常山的蛇特点是“击其首则尾至,击其尾则首至,击其中则首尾俱至。”


你打它的头,它的尾巴马上就扫过来了,你打它的尾巴它的头马上就咬过来了,你打它的腰它的头和尾巴就一起攻过来了,完全是一种自发、自动的协同。所以吴起在兵法里讲,好的团队“虽绝成阵,虽散成行”。你就是把我隔绝了,我依然是一个阵势,你就是把我冲散了,我马上能恢复行列。

“与之安,与之危,其众可合而不可离,可用而不可疲,投之所往,天下莫当。”这样的军队在任何的环境、面对任何的敌人都可以打胜仗,这是协同作战。



彩蛋:现场问答



陈为(正和岛总编辑、副总裁):有很多公司在学习打胜仗的氛围、组织文化理念,但是我们也想反其道而问之,请宫老师讲讲公司跟军队这两种组织之间有什么异同,有什么是不可学的?



宫玉振:企业学习和借鉴军队打胜仗的经验,从而提高打胜仗的信心和能力,这本身是没有问题的,反而是非常有意义的。但商业与军事毕竟是不同性质的领域。


战场和商场最大的不同,就是战争往往是两支军队之间的厮杀,敌人是谁特别明显、特别清晰,而且我一定要打败我的对手,因为只有打败对手才能赢、才能生存。


但企业不一样,我们今天的竞争环境,有时候你不知道谁是你的竞争对手,因为竞争环境极其复杂,而且你和竞争者之间不单纯是对抗关系,竞争中有合作,合作中有竞争,不像战争中只有你死我活。



我们学打胜仗,至少有两条要注意。


首先要注意避免粗暴专断的片面主义。不少人一想到军队打胜仗,马上就想到领导发号施令,下属绝对服从,想到没有任何借口。这些当然是军队管理的重要内容,但如果认为打胜仗就靠服从命令、机械执行,是并没有理解军队打胜仗的复杂机制。


战争的环境充满了不确定性,而人的理性又是有限的,在这种情况下你的下属能不能充分发挥自己的主动性,发挥自己的聪明才智去灵活的、敏捷的执行,这特别关键。所以军队中的执行,必须是创造性的执行而不能是机械的执行,不能是一味服从的执行,那种执行是伪执行,反而会伤害组织。


如果一个组织里只有一个人在思考,其他人都是执行,这样的组织是打不了胜仗的,真正打胜仗的组织是充满活力的,一定要激活整个组织。我们理解战争,理解军事,理解军队的打胜仗,不能只是单一的模仿从上而下这种管控式的模式,这样的团队今天的时代一定是要被淘汰的。


第二条,要避免照搬硬套的形式主义。企业如果不顾自身的发展阶段,不顾管理对象的不同,不顾所处行业的特点,一哄而上,盲目跟风,生搬硬套军队做法,往往学到的东西与企业自身的管理实践是两层皮,这样做反而未受其益,先蒙其害。


所以一定要知道你的企业遇到了什么问题,然后去寻找解决的方案。军队和公司的系统不同,如果不顾实际,在军队那个系统里行之有效的东西,照搬到公司反而可能适得其反。


我们要用整体系统的思维来理解军队打胜仗背后的规律,我经常讲要把它掰开了、揉碎了再结合自己企业的实践。知道自己需要什么东西,学打胜仗只能提供一种方法论的指导,而不是一种具体的解决方案,是一种理念的启示,而不是简单的去照搬,这点是学打胜仗千万要注意的一条。


现在很多企业学《打胜仗》其实走向了形式,这种形式主义最突出的表现就是,员工踢正步,高管用军语,甚至整个角色体系用很多军事的东西,这些都只是皮毛,真正打胜仗的奥秘不在这个地方,深入地去思考背后深层次的逻辑,然后把逻辑搞清楚,再从方法论的角度来思考企业管理的问题,得到启发,这才是我们真正该做的。


总之,学打胜仗,一定不能急功近利。



米磊(“硬科技”概念提出者 中科创星创始合伙人、联席CEO)最近市场形势和宏观政策比较多变,在这种情况下企业家怎么修炼自己的逆商,面对逆境有没有什么共通性的方法论?




宫玉振:这个问题非常现实,我相信这是很多企业家的共同感受。但我们仔细想想,我们今天的环境,不管是国际环境还是国内环境,压力再大大的过当年70年代吗?大的过改革开放初期吗?



那时候民营企业家可能还要戴红帽子,就像我们讲的傻子瓜子要被抓起来投机倒把,各种各样束缚企业家条条框框也好,不利国际环境也好,包括我们自己的认知,差距都特别大,中国企业家居然走出来了,其实逆境,这是企业家一直面临的现实,当年不利的环境我们都能过来,今天的环境为什么我们会觉得不能接受呢?

很重要的一个原因我觉得是因为这40年来我们走的太顺了,我们的形势、整个市场、经济的发展、国际国外的环境都特别顺,所以我们把这个东西变成了常态,而且我们认为应该永远持续下去,这是不可能的。一个国家40年来经济这么飞速的发展,这几乎不可能。其实我们企业家已经赶上了这红利,所以我们现在再回到常态有些就受不了了。

现在有一个词叫“新常态”,必须接受这种现实,在这个现实中谁能更好的应对这种环境谁就能在未来脱颖而出,如果不能很好的应对很可能会被淘汰,这是一个很大的变量。

不只中国企业家其实各国企业家都是这样,一方面要应对市场的压力,应对市场的不确定性,还要应对政策带来的变化,带来的压力,这很现实。在这种情况下作为企业家不是去抱怨,而是去思考如何在这种环境中做好我们该做的事情。

我在课上经常讲领导者不可以沮丧,在这种充满负面信息的环境中,领导者反而要把信念传递给组织的每一个成员,这就是企业家真正体现领导力的最关键因素,为什么讲领导力第一条就讲坚定信念,因为你必须相信,必须要有强大的意志力传递给组织的每一个成员,正如古德里安所说“没有绝望的形势只有绝望的人”,形势永远不会绝望,除非你自己放弃希望,我经常讲革命乐观主义,其实乐观主义是企业家必须有的基本特质,一般人可以悲观,你必须乐观,在悲观中看到乐观,看到未来。

第二你要鼓舞士气,你有了强大的信念还要能把团队的士气鼓舞起来,因为士气是决定胜负的基础。如果一支军队士气上被打垮了,再好的计划也是没有用的,军队里就是这样,再好的作战计划,如果士气已经崩溃了那没有用。

我们做企业都明白一个道理,如果你团队的士气已经崩溃了,再好的营销计划是没有用的,士气特别重要。在这种情况下哪怕一个小小的胜利放在你的组织你的团队面前,事情马上就不一样了。


为什么说从胜利到胜利,因为胜利是最好的鼓舞士气的手段,这是《打胜仗》这本书为什么特别重要的原因。营造一种胜利的氛围,这是士气,高昂的士气,什么样的军队叫好军队、好团队?一听打仗嗷嗷叫,一听打仗兴奋得嗷嗷叫的队伍。军队里还经常讲一句话:好的军官要会打仗还要会带兵,带兵的核心就是鼓舞士气。

第三条就是同甘共苦,同甘共苦就是你不能让你的下属去做你都不愿意做的事情,越是在这种不利的情况下同甘共苦越加重要,你跟团队一起哭过、笑过、一起分享过胜利的喜悦,一起承受过失败的压力,这是领导力最好的体现。领导力不在于你怎么说,更在于你怎么做。

第四条你必须要有确定的价值观,越是在逆境价值观的力量就越明显。我们知道土匪跟军阀为什么打不了仗?土匪和军阀的特点是有利而来,逆境而散,有利的时候来的比谁都快,但是遇到逆境,跑的比谁都猛,打不了硬仗。但共产党从一开始有一个强大政治优势。这种政治优势的核心就是信仰、理念的优势,这是支撑一个组织能走向胜利关键一条。

不是每个人都能跟你走到最后的,尤其是在逆境中一定会有人掉队,会有人会离开,但最后愿意跟你走到一起的一定是跟你有共同价值观的那批人,这时候通过价值观来凝聚整个组织特别重要。但你是不是真相信,如果你自己都不相信,你怎么能形成打动人心的力量。

当我们处于什么东西都不能把握的境遇时就是要相信,就是要相信你的相信,这是逆境中最核心的领导力。



读者互动



宫玉振:最后给大家提三个问题,你可以结合你和你团队的现状进行思考。


1. 愿景是用来证明的,不是用来挑战的,你怎么理解这句话?你认为你和你的团队怎么做才能证明你组织的愿景?


2. 此时此地非我莫属,为什么管理层一定要有担当意识?你和你的团队准备怎么去形成担当的团队文化?


3. 胜则举杯相庆,败则拼死相救。我建议我们反思一下我们自己组织的跨部门合作,如何能在意识、能力、架构层面真正形成像湘军一样的协同性组织?



文章来源:正和岛

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