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宫玉振:企业如何向军队学习打胜仗?

 
在我们今天的世界中,很少有人会像战争中的军人那样每天都在直面生死。但是对于企业管理者来说,在竞争性的商业世界中,成功与失败无所不在。


有一句话叫做“商场如战场”。
战争冲突是人类对抗的最高形式,在这种血与火的战场上总结出来的制胜智慧,是被强检验过的高阶取胜之道。
兵战之石可攻商战之玉。战争与军事可以为企业家与管理者提供一个独特的视角。
2022开年之际,为帮助企业家们制定更有胜率的全年战略。「唐宁会客厅」特邀两位不同领域的战略专家,畅谈公司管理上的兵法运筹之术。

北京大学国家发展研究院管理学教授宫玉振


将军事管理与企业战略讲透的顶级学者




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本场《唐宁会客厅》的嘉宾之一宫玉振教授是军事学博士,北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院副院长、学术委员会副主任兼EMBA学术主任。

曾任军事科学院战略部副研究员、美国康奈尔大学东亚研究中心访问学者、中国孙子兵法研究会理事。著有《铁马秋风集》《善战者说》等。
作为军事学和管理学的两栖学者,宫玉振教授的治学脉络经由历史进入军事,后又携带着研究积淀进入管理学领域。

企业管理者从战争和军事中可以学到什么?宫玉振教授从战争看竞争,从军事看管理,形成了一套独家的商业竞争和管理理念

以下内容整理自宫玉振教授过往演讲和著作内容

01

组织最大的迷失是战略的迷失

战争史上的一个教训是,无论是对于组织还是个人来说,战略的错误向来都是最致命的错误。战争中经常有这样的例子:赢了眼前,却输掉了长远;赢了局部,却输掉了全局。战术层面一时的胜利,恰恰导致战略层面的全盘皆输。
德军在一战和二战都犯过这个错误,德国军队的战术向来都是大胆而精明。几乎没有军队可以在战术的优异方面与德军相比。但是,当1918年和1945年两度尘埃落定时,德军证明自己是政治无能并且战略无方。其战术与作战的优异表现,无法补救政治与战略的错误。
一个典型的例子是基辅会战。基辅会战是二战时期最大的包围战,苏军5个集团军被消灭,仅被俘就达到了65万人。德军缴获3500门火炮,还有900辆坦克。希特勒得意地称这场会战为“世界战争史上最伟大的会战”。然而这场会战使德军失去了占领莫斯科的最好机会:德军因为基辅会战而丧失了两个月的宝贵时间,等到德军发起莫斯科战役时,已经是10月份了。先是秋雨导致德军寸步难行,接下来是严寒导致德军几乎失去了战斗力。而苏军方面,则因为这两个月,得到了宝贵的动员西伯利亚预备队的机会。

战争史给企业管理者的一个教训是:过于陷入局部的争夺,反而会失去对全局的把握能力。用对抗的思维去处理事情,即使赢了,往往也是残局。
企业也是这样。竞争者当然要关注竞争与对手。但是过于关注对手,你的眼光就会被对手所限制。太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局,影响你的判断与思考,以及你的策略选择,让你陷入跟对手较劲的死结中不可自拔。真正的高手,不会只盯着一时的你死我活,而是着眼于不断变化的大局。

02

新手看打仗,老手看组织

当我们回顾战争历史就会发现,战争史上很多战争的胜负,从根本上来说取决于双方的组织能力

战国时期魏国的武卒和秦国的锐士之所以能够称雄一时,成吉思汗的蒙古军队之所以能够横扫欧亚大陆,中共军队在长期的国共之争中之所以能够一步步地战胜国民党军队,很大程度上依靠的都是强大的组织能力。
管理上的一个很有意思的现象是:新手重打仗,老手看组织。

企业刚刚成立的时候,管理者往往关注的是市场,是产品、是营销,是爆款,是业务,是迅速的扩张。一句话,关注的是如何打仗,如何打更大的仗。要的都是看得见的结果。要的是立竿见影。要的是攻城掠地。没有多少人会去思考组织的问题,更不会真正去在这方面投入。
等到突然发现企业打不了硬仗了,管理者才会意识到组织能力跟不上了。原来所有的问题都是组织的问题。忽视组织能力建设所带来的问题,一下子都浮出了水面。
回顾那些伟大企业的战略,都是以提出宏大的愿景开始,以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景,再伟大的战略,也需要落实到组织和管理的层面。

真正的决胜往往是在组织的层面来实现。企业家能力的最后较量,其实是驾驭和变革组织的能力的较量。

03

向曾国藩铁血湘军学习
缔造“打胜仗”的组织
曾国藩的信念和抱负、强烈的救世意识以及执着地将自己的理念付诸行动所形成的强大感召力,和由此激励起的一大批有着同样理念的“抱道君子”共同投身于他所谓的事业,正是他能够打造出湘军这样的组织并且成就他的功业的关键因素。
选什么样的人,决定了一个组织会养成什么样的作风。湘军选人都是朴实、拙诚之人,由此也就使湘军形成了以朴实为特点的作风。
为将者必须始终保持一种如临深渊、如履薄冰的紧张与清醒,虽胜不骄,愈胜愈慎,这样才能始终避免“大胜变成大挫”。
领导者玩弄权术会带来一个严重的问题:一旦领导对下属使用权术,下属便不知道你的真实想法是什么,也就不敢跟你说实话,于是上上下下就会开始猜忌。而一个组织一旦陷入猜忌之中,这个组织也就要出问题了。
管理的最高境界,是打造一种坦诚的组织文化。如果说“至伪”“至巧”是一种小聪明,那么“至诚”“至拙”就是一种大智慧。


03

向红军“四渡赤水“学习
不确定环境下打胜仗的战略决策
好的战略计划必须具备两方面的要素。一方面,一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。另一方面,在行动方案中,还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。
真正的机会从来不是你能事先计划出来的。机会是在不断地试探与行动过程中逐渐清晰起来的。在这样的情况下,战略就不可能是一次性的决策过程。战略形成的过程是一个持续决策的过程,是一个逻辑渐进的过程,是一个不断明晰的过程。
给自己尽可能大的确定性,把最大的不确定性给对手,就可以增加自己取胜的概率,尤其是对弱者来说。
在今天,大企业面临的最大挑战,大概就是如何在保持正规军规模优势的同时,保持游击队那种敏捷与活力。
组织的信仰与使命越坚定、越清晰越好,而实现组织战略目标的手段与路线越灵活、越敏捷越好。坚定的使命与灵活的路线相结合,是所有好组织的共同特点。

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