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为什么你高估了进度,又低估了难度?

 

1/5

内部视角与外部视角


基金经理聚会最经典的节目就是相互“推票”,每一个人都把自己最近研究的成果告诉大家,并接受大家对细节的询问、对逻辑的质疑。


很多行业的研究成果都会在同行之间保密,但投资不一样,再好的股票也需要人买才能涨起来,如果能用逻辑说服其他投资者,股票就能更快的上涨。所以基金经理一般都很愿意跟同行分享自己的观点(除非资金规模太大,还没有买完,或要防止对方砸盘)。


当然,这种交流还有另一个好处,就是引入“外部视角”。


“外部视角”与“内部视角”,是两种看问题的角度。比如说,一个项目或任务,所有参与者或有直接利益关系的成员,包括项目组成员、部门主管、协助人员等,他们的观点都属于“内部视角”;“外部视角”是没有参与项目的同事、外部的专家、同行、客户,甚至路人甲的看法。


一般而言,参与项目的人更了解项目,“内部视角”更专业更准确,但由于人性的各种弱点,“内部视角”很容易出现偏差,需要引入“外部视角”去纠正。


“外部视角”是一个很重要的思维模型。



2/5

越熟悉,越容易高估


以前介绍过行为经济学中的一个概念“禀赋效应”,我们很容易高估自己拥有的东西的价值,这个现象也可以从“内部视角”的角度分析。

以前面说到的股票投资为例,投资是一项高度不确定的活动,你了解的信息越多,做出决策的信心越强,所以投资者对自己长期研究、跟踪、交流并持有的公司,总是更加有自信,敢于在下跌中加仓。

然而一个投资品种的真正价值是客观的,并不会因为你更熟悉,它就会变得更好。这就是你“越熟悉,越容易高估”而不是正确评估的原因,它正是内部视角造成的偏差。

再比如你宴请一个特别重要的客户,你会倾向于选自己体验过的餐厅,即使有一个人告诉你另外一家餐厅更好更适合,你也不会轻易去尝试。在这个判断当中,你同样高估了自己熟悉的东西。

越复杂的决策,越重要的决定,越追求结果的确定性,就越信赖内部视角,越容易高估熟悉的信息。

“越熟悉,越容易高估”,最经典的表现是弥漫在每一个企业内部的“过度自信”。

在调研上市公司时,我发现上市公司的CEO们普遍高估了自己在产业链和行业中的位置。

询问竞争对手时,如果规模不及自己,CEO们就会强调自己的领先地位,如果对方的规模更大,CEO们就会强调自己跟他们做的事不同。我很少看到反例,很少有CEO或高管愿意谈一谈规模比自己小的对手的优点。

也许有人说,上市公司当然会对投资者夸大自己的优势。但我发现很多公司的高管,同样会以贬低对手的方式获得老板的好感,常常引得众人跟风,老板最多不咸不淡地说一句“人家也不容易”——这种互动如此自然与频繁,相信已经形成了一种企业文化,每个人都由衷地相信自己比竞争对手做得更好。

即使生产同一种产品,不同企业也不尽相同,企业选择何种技术路线和产品定位,往往是历史的偶然性和路径依赖共同决定的,但企业内部却常常将之说成“光荣正确和唯一的选择”,是老板“英明远见与勇气的决定”,内部视角和外部视角往往会形成以下巨大的差异:


内部视角
外部视角
唯一的选择
可选项之一
必然的成果
偶然的结果
最牛逼的产品
相对适合的技术路线
可改进,不可改变的
可改变的,可抛弃的
只要努力,我们会成为第一
只要对手不犯大错,改变行业地位的概率并不高



造成这种差异的原因,除了“因为熟悉,所以高估”之外,部门主管们为了争夺公司资源,常常会提出过于乐观的计划,夸大项目的预期收益。


上述比较的最后一点非常重要,因为这种完全不实际的“内部视角”,正是企业文化刻意追求的效果。


企业文化追求的不是准确的市场判断,而是组织内部的高度共识,对组织的认同感。因此,刻意高估企业的价值,是企业文化最普遍的做法。


寻求企业文化认同感无可厚非,但它带来的结果常常是敝帚自珍,大部分领导者都缺乏这种清醒的自我认知,以至于陶醉在自己编织的谎言当中。


内部视角在一个群体内部,往往从认知偏差发展追求“群体认同”,作为健康的组织,就始终需要引入“外部视角”以平衡“内部视角”。



3/5

外部视角的作用和问题


美国的一项统计表明,创业企业活过5年的概率为35%,有一项针对创业者的调查显示,大部分人都认可这个概率,但却不认为自己会是那65%的失败,60%的人认为自己的企业能活过5年。


大企业也是如此,大企业喜欢并购,理由是,这是一项很好的资产,但现在的管理者没有用好它。言下之意,自己才是更适合的人。然而统计表明,并购的失败率远高于成功率——别人做不好的事,这些CEO也同样做不好。


创业和并购,这两项决定都有相对客观的标准。之前的文章也介绍过,很多事都有正常发生的比例,这个比例称为“基线比例”,这种思维被称为“基线思维”。


“基线比例”就是一个典型的外部视角。


《思考,快与慢》一书中有一个案例,作者有一次编写一套教材,他根据自己已经完成的部分,在与团队成员讨论后,估算全部完成的时间约为两年半。


作者忽然想到,团队里有一个教材编辑的专家,于是问他这样的项目通常所花的时间,这位专家想了一想,吞吞吐吐地说,没有一个是低于7年的,而且有40%的项目会失败。


这就怪了,作为项目成员,为什么他此前一直认同“两年半”的判断,可当他恢复了专家角色后,他才想起这件事的概率很小?


这位专家其实和大部分人有着相同解释:一般是这样,但我们跟他们不一样。


“我们不一样”,这可能是世界上代价最昂贵的一句鸡汤,类似的还有:


我们的产品跟别人不一样;

每一个项目都是独特的;

我不需要知道别人怎样,我只要做好自己就行了;

时代不同了,这一次不一样

如果我跟别人一样,为什么我还要做这件事呢?

……


无视基线比例的代价就是,在经历了成员的离婚离职、与政府的冗长的沟通,其他各种意想不到的事件之后,这个大概率会失败的项目还是失败了。


我们选择做一件事,当然是因为我们可以做好,但这个“好”,通常不会超过基准水平太多,所以,寻找适合的外部视角,了解一件事的基准水平非常重要。


当然“外部视角”也有其缺陷,它不了解项目的历史背景与细节,提供的只是一个参考范围。


更重要的是,外部视角并不包括人的主观能动性,而这也是项目成败的关键。


高估自己的能力,这是乐观者与生俱来的特点。悲观者正确,乐观者成功,高估自己的工作能力也有好处,它使我们在困难面前坚持不懈,让我们不知不觉付出了非常人的努力。


正因为如此,“外部视角”也成为一个检验指标,当你知道一件事的真实失败概率后,仍然决定继续,跟你完全不知道而盲目乐观,是完全不同的。



4/5

如何用外部视角提升决策质量


用外部视角提升决策质量的四个建议:


第一、充分考虑基线水平和个案的特殊性


无论你的工作有多么特殊,你都可以找到类似任务的历史平均值、参考范围,了解其他人、同行的大致水平。


如果你认为自己的工作更出色,你需要有客观的解释,比如你的团队专业度优势、上游资源优势、先发优势、客户资源优势,等等,而不是泛泛而谈什么成员更努力、自己更有远见之类的废话。


第二、定期听取无利益关系的局外人的看法。


客户是最好的外部视角提供者,一位上市公司的高管介绍说:“很多新产品新业务在设想期,我们都会听取客户的意义,这些业务不一定为这类客户设计,但这些客户有多个服务商,说不定我们做的事,正是同行以前做过的,我们可以避开一些常见的坑;而且客户也会把他们的业务设想跟我们交流,原因也在于我们也同时服务于他们的一些同行。”


此外,利益不相关的高层管理者可以提供更全局的视角,克服“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的弊病。


第三、了解竞争者。


一个经典的表现过度自信的调查结论是:“90%的美国人认为自己驾驶技术超过平均水平”。


造成这个认知偏差,很大一部分原因在于,美国人不会经常坐其他人的车,因而缺乏比较。即使坐,也很难意识到他人处理复杂路况时的表现,他们只对自己应对紧急状况的情景记忆深刻。


在商业竞争中,大部分失败不是你做得不好,而是别人做得更好,甚至就算你做得最好,也会因为竞争者太多,而效果不及预期。如果不关注竞争者,你将沉浸在自我陶醉中,直到别人做出让你大吃一惊的产品。


第四、内部视角“外部化”。


如果无法找到合适的基线比例,外部视角也没有给你提供太多的信息,《思考,快与慢》还提供了一个名为“事前验尸”的方法,可以利用内部成员获取“外部视角”。


所谓“事前验尸”,就是在项目执行过程中,让成员讨论一件事:“设想我们在一年后的今天已经实施了现有计划,但结果惨败。请用5~10分钟简短写下这次惨败的缘由。


允许内部成员使用“虚拟语气”,他们更有可能把平时埋藏在心里的担心说出来。


这个方法在投资中运用得更普遍,成熟的投资者在买入一支股票之前和持有的股票每一天开盘前,都要对自己进行灵魂拷问,如果在这支股票上亏钱,最可能是哪些原因。



5/5

总结


一个人的信心往往来源于他内心构建的连贯的励志故事,而非客观的信息,这正是我们时刻需要外部视角来让自己清醒一点的原因。


总结一下“外部视角”这个思维模型的核心要点:


一、“内部视角”现象与原因

1、内部视角“越熟悉,越容易高估”的现象

2、原因包括:禀赋效应、对确定性的依赖、组织内部对组织认同感的追求


二、“外部视角”好处与局限性

1、带来可供比较的基线比例

2、“内部视角”创造的自信,帮助我们克服困难


三、“外部视角”思维模式使用的四个经验

1、充分考虑基线水平和个案的特殊性

2、定期听取无利益关系的局外人的看法。

3、了解竞争者。

4、内部视角外部化


P.S.

思维模型是把经验“模型化”,思维模型可以提高工作效率,掌握的思维模型类型的多少,决定了你的能力层次。


文章来源:人神共奋


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