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陈春花:持续成长型企业具备的8个特质

 

导读:多年来,我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业,我把这些企业称之为「价值型企业」,即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。我不断地寻找它们之间的共同特质。究竟具备怎样的共同特质,才可以称之为「价值型企业」?我将之总结为八个方面的共性。

01

顾客价值取向的战略逻辑

20世纪80年代早期,郭思达接手可口可乐时,在美国软饮料市场的占有率大约为35%,当时所有人都认为市场已经足够成熟。

但郭思达有一个简单而震撼的见解:在「人们的肚子里」我们的份额是多少?即「在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。」大家恍然大悟,在这个市场,可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。

对于一个企业而言,成为市场领导者并不意味着什么,最关键的是需要有一个明确而清晰的战略,而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义,根本意义是企业的持续成长性。

企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准,保持企业成长的条件只有一个,那就是顾客价值成长。

因此价值型企业会以顾客价值为导向,它的战略逻辑是长期的,并深植于顾客价值之中,对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别,而是顾客价值取向的判断。

我们看到微软,推动微软的是给世人一个「看世界的窗口」,我们也看到华为,成就华为的是「科技造福人类」。他们最重要的是选择的顾客价值取向的战略逻辑。

只要是顾客价值取向的战略逻辑,就可以支撑专业化或者多元化的成功;因为不是专业化或者多元化取得成功,而是顾客价值取得成功。


02

创新是判断企业家的核心标准

在德鲁克看来,企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出,就是通过改变产品或者服务,为顾客提供价值,带来更高的满意度。

所以,仅仅创办了企业还不够。德鲁克举例子说,一个人开了一家餐馆,但他不能算是企业家,因为他既没有创造出一种新的满足,也没有创造出新的消费诉求。但麦当劳的创始人雷·克罗克却是企业家,因为他让汉堡包这一普遍的产品通过连锁的方式进行标准化的生产,大大提高了资源的产出,增加了新的消费需求,影响了人们的生活。

创新不仅仅是今天市场环境的条件,更重要的是,创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。

创新表现在五个领域:创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。创新会依赖于技术、资金、人才等,但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果,得到这五个方面的成果才是创新性的体现。

正如熊彼特所言,「创新是判断企业家的唯一标准」。


03

深刻理解环境并培养与之匹配的能力

“在非洲,每天早晨羚羊醒来,羚羊明白它必须跑得比狮子快,不然它会被狮子吃掉;每天早晨狮子醒来,狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊,不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊,都不重要……重要的是每天旭日东升,你就得开始奔跑!”

这段话就挂在沃尔玛前任 CEO 大卫·格拉斯(David Glass)办公桌对面的墙上。沃尔玛能一直保持世界 500 强的领先者,很重要的一个因素就是它能够一直保持和环境的匹配。

企业与环境是互为主体的,企业如果不能顺应环境变化、不能与环境互动,企业就不可能具有竞争力。


04

企业核心团队必须拥有「领导力」

我花了 10 年时间关注中国成功的企业领导者们的特质,并将其称为「英雄领袖」。成为「英雄领袖」有两个必要前提:「发展自己,发展他人」和「企业长期发展的使命感」。

天赋并不是衡量「英雄领袖」的客观依据,「英雄领袖」也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物;「英雄领袖」不刻意表现自己的为人本质,他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质,并给企业成长带来深远影响。

真正的领导者注重对组织和管理的理解,更注重组织和管理对人才能力发挥的作用。通过不断学习和持续改进提高组织能力,为将来培养技能和人才,创造一个不断学习的组织,正是他们的出发点。

一方面,建立人与人之间可相互学习的途径,鼓励相互指导、相互帮助和学习;另一方面,投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。

他们不会局限于达到目前的目标,而是将视野放大到未来目标所需要的能力上,并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力,善于学习他人(或竞争对手)的经验,寻求对完善自我有利的外部挑战;同时推进创新精神以求发展,激发个人的好奇心和不断学习的欲望。

对于一个能够持续增长的企业而言,「领导力」是至关重要的因素。


05

企业的战略出发点:共享价值链

「我要在竞争中取胜」「我必须追求我的目标市场」「同行是我的竞争对手」。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误,反映在市场上就是我们没能看到可以持续存活的企业,没能看到忠诚的顾客群体,没能看到顾客价值的创新,更加看不到企业真正的竞争力。

企业需要的是真正可以满足市场要求的能力。因此,我们需要好好理解「什么才是当今企业的战略出发点」。

当今企业的战略出发点是共享价值链。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础,战略不能够以价值链为出发点,那么市场将会淘汰我们。

我们需要从思维方式上做根本的转变,我在很多场合下坚持:其他同行不是我们的对手,某种意义上是我们的合作伙伴,都正在逐渐扩展产品的使用范围;致力于服务对顾客价值的贡献,致力于是否能够带动业绩成长的营销服务;服务营销的目的是创造价值分享的可能;要有能力完成始终如一的交付水平;从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中,企业必须关注在产品交付过程中的价值实现。

对于企业而言,只有把分享价值作为自己战略的出发点,不断地超越自己,才能够真正地服务目标顾客,也才真正具有竞争力,才能够回到经营的根本目的上,即为顾客创造价值。

06

用全球化标准

来判断企业所需面对的问题

全球化已经成为企业面临的基本环境。在信息技术的驱动下,全球化的速度越来越快,中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场,它已经是世界市场的一个重要组成部分。

所以,中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功,我们都要学会适时放下,我们更需要沉静下来思考:在战略上我们做了什么,没有做什么?

我们应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题,看看沃尔玛的全球供应链效应,微软实现顾客价值的能力,宝洁对于所有消费者和市场细分的深刻理解,也许中国企业通过这些更容易明白什么是全球化能力。

我常引用达尔文在《物种起源》中的一段话:「不是那些最庞大的物种能存活,也不是最聪明的,而是那些最能适应变化的。」全球化能力就是我们必须适应变化环境的变化能力。


07

离开竞争的第一个方向

专注于产品生命力

自20世纪70年代起,英特尔公司的核心能力一直是生产最有效存储器的技术和能力。但是,到了1984年,日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了英特尔所生产的产品。

一天下午,当格鲁夫和摩尔讨论公司进退维谷的困境时,格鲁夫问:「如果我们被赶出了公司,而董事会又派一个新的首席执行官来,你认为他会做什么呢?」摩尔毫不犹豫地说:「他会把我们带出存储器业。」格鲁夫说:「你和我为什么不走到门外之后再回来呢?为什么我们不自己干呢?」就这样,格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器这个产品,而英特尔公司也因此获得了新生。

产品对于企业而言,既是企业进入市场的前提条件,又是企业存活于市场的根本原因;如果没有产品,企业就没有了与顾客交流的平台,没有产品,企业也就没有了在市场中存在的理由。

我们判断企业是否具有生存理由时,排在第一位的理由就是:企业能够提供产品(服务),因此能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向,就是专注于产品生命力。


08

有效的治理结构

保证企业理性决策

只有伟大的董事会才能造就伟大的企业。现在,大企业的资本结构正重新被一些资本集团所控制,这些资本集团被称为「共同基金」。董事会的组成原则发生了根本改变,一部分董事由拥有的股份决定,另外一部分董事由其他企业的企业经营者和大学教授担任。

所以,整个董事会实际上是个专家集团,在这里起决定意义的不是资本和股份,而是知识、信息和经验,这些无形资产的拥有者成了企业的决策人。看看一些成功的董事会构成,各企业内聘董事和外聘董事的比例是:美国运通 2∶14,英特尔 4∶7;可见外聘董事在董事会中占绝对优势。正是这样的结构,保证了企业的决策理性。

以上是我认为价值型企业所应具有的八个共同特质,只有具备了这样的共同特质才是可以冠以「冠军」之称的价值型企业。(本文完)


文章来源:春暖花开


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