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卓越领导者,都把这件事当成不可推卸的责任

 


小佛爷说



是什么让普通领导者变成卓越的商业领袖?很重要的一点是,他们普遍认为,教育是领导者不可推卸的责任。如果你不教导员工,就不算真正的领导者。他们不仅专注于自己的管理工作,还强调对下属进行一对一辅导。这种个性化辅导有助于提高员工的能力,帮助员工掌握技能,学会独立思考和行动。在教师节到来之际,我们分享一篇文章,希望对所有企业领导者都有所启发。


昆达普尔·卡马特曾是一名老师。但他并不在学校工作,也不站在教室前为学生讲课。他在印度工业信贷投资银行工作了40年,初为高管,后升任CEO。他的授课地点是办公室,学生则为员工。不论是和利益相关人的沟通,还是解释宏大目标的重要性,卡马特把每一天都当作给直接下属授课的机会,为他们提供个性化专业管理课程。久而久之,他将公司转变成培育杰出领导者的“学校”,也让公司进入了快速发展轨道。ICICI如今已变成印度最大且最具革新精神的银行,而人们普遍认为,卡马特影响了这个国家整整一代银行高管。

我用了10多年时间研究卡马特这样的世界级领导者。我想知道,是什么让他们从普通领导者中脱颖而出?其中一个亮点是,这些明星管理者都强调,他们在每天的工作中,当面也好,隔着屏幕也好,无时无刻不对直接下属进行一对一集中辅导。认知心理学家、老师和教育顾问很早就认识到,这种个性化辅导不仅有助于提高员工能力和遵守规则的意识,还帮助员工掌握技能,学会独立思考和行动。

但在商业中,我们很少看到个性化辅导方式的应用。我发现,多数领导者还在使用较为传统的员工管理和发展措施,比如对员工进行正式评估,参与职业社交,欢迎员工征询自己的意见,为他们提供职业规划方面的咨询,并帮助他们应付办公室政治。虽然有的管理者认为自己偶尔给员工上了一两堂课,但几乎没有人认真考虑过这种辅导方式,或将之纳入核心工作内容。

相较之下,我研究的杰出领导者完完全全算是老师了。他们平常会和员工一起奋斗在一线,亲身传授专业技能、常用策略、商业准则和生活经验。他们的教学工作在实践中完成,是非正式、渐进式的,而且有实际效果:他们的团队和组织都是各自领域中的佼佼者。




值得铭记的经验


卓越领导者教导员工很多方面的内容,但有一些经验更为实用、有效,他们的直接下属会一直沿用。这些“最佳经验”可分为以下3大类:

职业精神。房企CEO兼投资者比尔·桑德斯曾经的某个下属称,桑德斯经常告诉他们如何展现职业精神。他会向员工解释,如何做好会前准备,怎样在销售时与对方沟通预期成果,以及不要拘泥于眼前的格局,学会以长远眼光检视所在行业。卡马特的门生说,他向他们展示了如何以恰当的方式,给下属有建设性意义的辅导——教导他们的同时,还要尊重其独立性。其他管理者提到,他们从领导者身上学习到,强调正直和道德操守的重要性。“他以信誉为出发点,”前汉堡王CEO杰夫·坎贝尔这样描述他的前老板,已故休闲快餐界的传奇诺曼·布林克,“显然他很在乎客人的感受,以及他所雇用员工的素质。”

实地培训。你可能认为,职位最高的领导者会让其他人指挥公司的具体运营工作。但前对冲基金CEO朱利安·罗伯逊和时尚教父拉夫·劳伦等卓越领导者用训练自己的方式,严格培训他们的员工。他们的自律方式基于丰富的知识和阅历。罗伯逊的某个直接下属称,他“在任何时间都能把多家公司的情况讲得头头是道,普通人光听他讲解,就头昏脑涨了”。

生活经验。卓越领导者的工作当然不仅限于教导员工如何工作——他们还与员工分享深刻的人生哲理。这似乎超过了工作的范围,但对管理者来说,是极其有用的沟通方法。举例来说,我的研究团队采访了某位HCA的医生,他说前老板弗里斯特给他上过永生难忘的一课:弗里斯特曾给他看一张卡片,上面写着他的短期、中期和长期目标。弗里斯特说,他每天都会调整这些目标,并很纳闷为何很多人都不做这件事。

卓越领导者明白,高质量的一对一教学,哪怕时间很短,也能得到高回报。作为老板,你要吸引员工注意力,你传授的经验要比传统领导力培训项目的教学内容更实用、更个性化,而且时机要更恰当。如果你接受了老师这个角色,就能建立忠诚的团队,加速团队进步,并提升商业表现。

教育并不仅仅是优秀管理者的“额外工作”,还是不可推卸的责任。如果你不教导员工,就不算真正的领导者。


文章来源:哈佛商业评论

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