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一个卓越的团队,都需要哪些人?

 

01

在班子建设方面

以下几种情况比较常见


“问题出在前三排,根子还在主席台”,这是组织管理中的一句俗话。


树死一定从树梢开始,一个企业的发展瓶颈一定在上面。企业的高层管理团队对一个企业的发展壮大至关重要。


按照中国人比较熟悉的表达方式来说,高层管理团队就是“班子”。


卓越企业一般都有一个“卓越的班子”。搭“班子”已成为企业理论和实务的热门话题,越来越受到各个企业重视。


其实大约20多年前,联想公司的创始人柳传志先生总结的,领导要做“三件事”(定战略、搭班子、带队伍)的经验,广为流传,甚至变成一个“流行语”,不知道启迪了多少那个时代创业的老板。


熟悉美国硅谷创业文化的读者朋友们可能知道有一种说法,笔者称之为“硅谷创业定律”,即一个企业能不能做大,取决于你最先招的10个人。


现在据说这个定律又迭代了,数字时代,一个企业能不能做大,取决于你最先招的5个人。这是企业做大的“关键少数”。


虽然这种管理经验在江湖中流传已久,但真正按此实践的却不是很多。


上个世纪八九十年代,改革开放的春风吹满中国大地,打破“铁饭碗”,“下海”经商,似乎成了一股浩浩荡荡的“潮流”。一个人只要运气不要太差,随波逐流就能挣到钱,俗称“捡钱”年代。


钱来得太容易了,盖因幅员辽阔、人口众多的中国开启尘封已久的大门,拥抱世界。从计划经济转向市场经济,巨大的商业机会出现了,中国企业赚钱是赶上了好时代。


那些对团队建设、组织建设与管理不太重视的企业好像也没影响赚钱。机会太大时,这些问题被掩盖了。


但现在好像世道变了,大多数企业觉得钱不是那么好赚了,容易赚钱的机会很难寻觅,即使发现了,也不是一般人能干的。


有人总结,现在进入了“赚辛苦钱、赚小钱、赚慢钱”时代,真正比拼的是实力。企业需要从靠一个能人转变成依赖团队与组织,否则很难有竞争力了。


人才密度与团队打造从一开始就必须如同基因一样植入创业阶段。人没有找对,创业是不会取得多大成功的,即使起步早,但也会走不远。


中国已经涌现了一批优秀企业,比如,华为、美的、小米、美团等,他们的成功逻辑背后都有人才、团队和组织成功的“印迹”。


很多企业,包括一些上市公司,营收规模大概在一二十亿这个层面停留徘徊,即使增长空间比较明显,有的甚至空间还比较大,也会出现增长乏力。


笔者发现这些企业有个共同点——团队普遍比较弱,尤其是企业的班子建设(包括新业务的核心团队)存在明显“短板”


在班子建设方面,以下所描述的几种情况比较常见:


第一种:


老板个人确实比较厉害,无论是他对机会的把握,还是产业洞察力等方面,都表现出很高的水准,但“大树底下不长草”,公司只有他自己一个“大脑袋”,其他有高层title的人,其实是老板的助手,属于老板的手臂,老板“一个头六个臂”。


正如有的专家形容的,这种情况叫“伪高管”,有高层,但无高管。


第二种:


高层团队或创始合伙人团队中几个人能力都不错,但谁也不服谁,总是有人想挑战现任老大的权威,大多数时候都在较劲。关键的时候或争论不下的时候,不知道听谁的。这样肯定不是一个团队,“内卷化”比较严重。


这种情形也比较容易造成大家“选边站”,使得下面的人“很费心”,需要协调和顾忌上面复杂而微妙的关系。每天面临这种局面,很多中层骨干觉得“心累”,有志难为而离开了企业。


一个团队中应该要有一个中心,俗称要有一个“班长”,他是有权威的,但这个权威更多是赢得的,经得起实践的检验,而非自封。


第三种:


笔者近几年,经常和一些老板探讨高层班子建设的问题,还发现有第三种情况。


一开始,老板一个人带着大家向前冲,业绩还不错,后来突然发现只靠自己一个人冲不动了,于是想到能不能提拔一两个兄弟,来担任副总组建一个班子。


可是仔细盘点这帮兄弟之后,发现他们能力太弱,暂时还无法提拔,就顺理成章地想到从外面挖一两个高手过来做副总,花的代价不小,但成效不大,甚至起“负作用”,于是老板有点郁闷。


第四种:


老板总觉得自己公司规模小,品牌知名度不高,招不到高手进来,知道“班子建设”非常重要,但迟迟没有动静。


第五种:


老板总觉得自己公司比较小,怕养不起“高薪”的高管,即使招进来了,也不知道如何用他们,让他们发挥作用,担心造成人力成本过高。


第六种:


有的老板非常有魄力,一两亿规模的企业,一下子找来几个“大脑袋”,把企业的“常委”配齐了,但他们与老板的思想与思路不统一,每当进行决策讨论的时候,总是“质疑”老板的决策,一开口总是我原来的企业如何如何,对老板提出的愿景,他们将信将疑。


本文将根据笔者咨询实践过程中的观察和思考,提出对班子建设的一些看法。




02


何为真正的“班子”


很多读者朋友肯定想问一个问题,什么叫“班子”?也就是判断一个真正的“班子”的标志是什么。主要有三个。


一是,关起门可以争论,甚至可以“拍桌子、吵架”,但出门一致“对外”。


不能留有“缝隙”,否则就被下面的人“利用”,造成企业“政治化”倾向,复杂化倾向,不是“力出一孔”。


每当有人要利用班子成员之间的“漏洞”做文章时,一定要警惕。不在公开场合对不是自己负责的领域表态,更不能把“内部矛盾”公开化。


有人在你面前提出其他班子成员“异议”时,你可以听取别人的“诉说”,但不能发表不一致的意见。


你要给人感觉你们班子是一个整体,但班子内部可以交换一些意见,也可以把你所听到的“意见”做一个内部沟通。这一点尤为重要。


二是,有人能“踩刹车”。


这一点也很重要。


很多老板创业成功后,容易有点“膨胀”,认为自己无所不能,高估自己的能力,这时候往往“一意孤行”,听不见不同的意见,此时就比较危险了。


有关重大决策中,班子成员中不同意见,甚至一线的不同意见,都要被看做是一个有价值的、决策程序中的必要环节,能促进主要决策人完善方案,促使决策人思考持不同意见的人为何提出不同看法,他看到“什么”,他在意“什么”,这些是不是被主要决策者忽视了。


许多非常有经验的老板甚至规定,“每当做出重大决策的时候,没有不同意见,就暂缓决策”。


三是,有一个“班长”。


班子里一定要有一个“带头大哥”,“群龙有首”。这个人在团队中有威望,赢得大家信任,能服众。


而这种信任是经过实践检验的,经得起时间考验。遇到重大的决策有商量,但在关键的时候,有人敢拍板,并且大家都认账。


这个“班长”要具有企业家精神。有时候“真理掌握在少数人手里”,不能靠简单的举手表决来做最终决策。


班子建设中最难的一点,就是把握好“企业家直觉”与“达成共识”之间的平衡。既要发挥企业家的直觉,又要避免陷入“为了达成一致,久拖不决,而造成延误战机”。




03


“设计”班子


班子建设的目的是为了打胜仗,为了完成任务,实现目标


按照管理大师们的观点,一个班子就是一个团队,抱团的作用就是要突破个人的限制,实现1+1>2。


过去有一种说法:一个中国人是一条龙,几个中国人在一起就成为虫了;一个日本是一条虫,几个日本人在一起就成为龙了。实际上就是讲中国人在一起喜欢拆台,不善于合作,不善于建团队。相反日本人就善于建团队。


这在体育比赛中也能得到充分体现,中国人比较擅长一些单人运动,不太擅长团队运动,比如,中国人擅长跳水、乒乓球等,不擅长足球等运动。说到本质上,就是团队建设能力不够。


班子建设的核心就是在协作的前提下进行分工,分工目的是为了协作,整体利益最大化。每个人都独当一面,发挥每个人的长处,同时相互补台,让每个人的劣势少发挥作用,甚至不发挥作用。


所谓设计班子,就是从任务入手,看看需要组建什么样的班子,需要班子成员发挥什么样的作用。


比如,创业阶段,企业的最大战略就是活下来。如何才能活下来,就是找人、找钱、找业务、混圈子。


这是组建一个团队需要考虑的关键任务,团队中的分工就是这几项硬任务,看谁能独当一块“硬任务”,至少搞掂一块任务。


这其中的“搞掂”最重要,你必须独自搞掂一块任务或一个任务的大部分环节,老大成为你的资源,关键的时候需要他出出场就可以了。


如果每一块硬任务都需要老大耗费很多精力的话,那么这个团队整体能力还是有点弱,这个企业的发展速度肯定会受到影响。


小米公司能在短短七年之内,做到世界五百强,这其中固然风口很重要,但小米的班子建设无疑起到了非常大的作用,七个“大脑袋”都能在协作的前提下独当一面,一两个方面没有顶起来,需要雷军弥补还是可以的。


如果塌方的地方比较多,劳模雷军整天处于救火状态的话,小米公司可能就不会发展这么快了。


企业在不同发展阶段,所面临的核心任务是不一样的,团队中成员所承担的责任,必须适时优化调整可以说,不同的发展阶段,需要班子成员表现出来的主要能力是不一样的。


另外,再加上一个主要变量——规模,规模从小到大,组织中人数从少到多,团队的思维方式和工作方式都要进行变革才能适应这种“从量变到质变”的转化。


团队成员要想不被企业发展所“淘汰”,必须不断学习,努力适应,尤其一把手的自我超越更是关键。


班子成员的多样性也很重要。


比如,能力的多样性,有人擅长市场与营销,有人擅长技术与产品,有人擅长管理和运营,有人擅长资本与金融。


再如,行为风格的多样性,有人擅长做人的思想工作,有人擅长做业务,服务客户,搞掂客户。有人擅长做创新,喜欢突破,有人喜欢做相对确定性的事,善于不停改善。


按照管理大师德鲁克的观点,一个高管团队一定要有四个角色,有人喜欢思考,有人善于行动,有人热衷于混圈子(抛头露面),有人容易相处。


每个人很难担任两个角色,擅长其中一个角色就已经了不起了。所以我们在匹配班子成员时,要充分考虑让这四个角色都有人承担。这样的团队才没有大缺陷,除了能力互补以外,角色也匹配。


在这里笔者要强调一下,很多老板总觉得自己擅长做管理。殊不知,管理与运营工作需要一定“傻劲”,需要“比慢”“比呆”,扎扎实实,慢慢沉淀。不能“投机取巧”,不能有“侥幸心理”,管理与运行需要不断完善,精益求精。


的管理与运营实际上是比较“枯燥”的,需要一种韧性和意志力,不达目的不罢休。


有人骨子里就是一个专家风格,但他总是觉得自己懂管理知识,擅长管理。


他乐意有时间看文献资料和专业书籍,花时间琢磨业务,不太愿意把时间花在自己的团队身上,去琢磨团队建设,去和团队在一起“喝酒”,去琢磨谁有什么长处,怎么用好人家,制定什么样的规则去分配利益,激励团队。


专家风格的人总觉得和人泡在一起是浪费时间,他们认为赶“场子”,混“圈子”有点“不学无术”,不屑于这样做。他们觉得不如学习来得“实惠”。


据笔者的观察,让一些比较聪明的人做管理,其实有点难,聪明人一般对人要求是比较苛刻的,他们总是喜欢找“巧妙”的办法来解决问题,不愿意“死磕”,不愿意下“笨功夫”。


当然如果有人非常聪明但又愿意下“笨功夫”,那很大可能就是高手了,是天才级人物了,基本上干什么成什么。


许多企业发展比较慢,没有抓住大好机会。一个主要原因就是团队缺乏多样性,全是某一类人才,这样的组织缺乏张力,发展肯定快不了。




04


提升找人、选人的成功率


老板是首席找人官,人才是选出来的。


这些人才理念现在逐步得到大家认可了,但在笔者服务企业的过程中,很多企业的老板面临一个困惑,就是他们不会看人,认为自己看人总是会“走眼”。


其实深入了解以后,你会发现,看人“走眼”只是问题的表象。实际上看人“走眼”背后,往往是老板没有想清楚找这个人、选这个人到底想让他做成什么?对这个人要求越具体越明确,越有利于看准人。


笔者接触一个案例,非常具有代表性。


某企业的老板好不容易找来一个高手,让他进入企业班子,负责公司整体运营。当这位高管主动与老板探讨他的工作责任时,老板一口气列举了十多项工作任务,这个高管当即“蒙圈”。


他干了几个月,老板发现他的绩效与自己预期相差比较大,开始有点看他“不顺眼”,结果相互折磨不到6个月,这个高管就离职了。


老板很郁闷,费了几个月的劲儿找来的高手,其实也不怎么样。这个高管更郁闷了,这个企业太乱,文化也不行,自己根本发挥不了作用。这正是“一对活冤家”。


经过对企业的进一步了解,发现目前这个企业的主要矛盾是业务增长乏力,持续几年都在徘徊,甚至没有跑赢大市,大家士气不足。


现在关键任务是重启增长,主要问题是市场营销功能严重滞后,客户数不足,如何帮助分公司争夺客户,服务客户。


运营方面关键问题是,建立利益分配机制,把账算明白,有效约束与激励各个分公司。至于运营体系,先把基础运营数据统计准确了,从而揭示各个分公司运营效率如何。


这个企业一定要优先解决经营问题,找到带市场资源的人进入公司,至于运营问题,现在不一定要找一个“大脑袋”进来,而是要组建一个运营团队先做基础数据统计工作,便于评价各分公司业绩,从而建立公司和各分公司利益分配机制。等到再增长一定规模的时候,有可能从内部选一个人做运营高管。


我们在组建班子的时候,首先要想清楚的是,三年之内企业的主要增长目标是什么?然后靠哪些业务单元来承载这个增长目标,以及公司级的关键任务是什么?


通过盘点现有关键人才,主要是公司层面的班子成员,以及业务单元的经营团队,围绕着必须实现的这三年的增长目标,去思考需要匹配什么样的人才,优先考虑经营人才和领军人才。


第二,看看这样的人才是在哪里?如何分布的?从外部找?还是从内部提拔?这其中可能又衍生出一个激励机制问题,要先优化激励机制把内部人才激活。有时候,机制变了,原本不是人才的人也变成了人才。


第三,明晰核心岗位的相对具体的任务。到底让这个岗位的人来承担什么责任,一定要把这个岗位场景化,场景刻画得越准确,越能精准找人,当然了这个精准也是一个相对的概念,没有绝对的精准。


比如,某个业务处于1—10阶段,那么意味着需要会建组织的人才。


第四,要考虑团队的融合问题,包括互补关系,管理风格适应性,以及团队风格的多样性


比如,某个公司的老板思维比较缜密,系统性比较强,但动作慢,这时候团队成员中一定需要有肯打仗敢往前冲的人,老板一定要包容这种人可能带来的“不严密”缺点。


否则,这个团队就可能会长于谋划,但动作比较慢,会延误战机,好的决策都是在试错中迭代出来的。


只有明确场景,明确需要候选人才承担哪些相对具体的任务,我们在挑选候选人的时候,才能重点考察和验证此人是否具备这个岗位所要求的能力(包括团队的融合问题),这样才能相对精准的找人识人。


企业在找人选人实践中,经常碰到另外一个问题——如何挑选来自知名大公司的人才。这其中是有误区的


很多企业一旦做到一定规模的时候,老板开始觉得管理重要了,通常马上想到能不能找到某某知名企业的人。


他想当然地认为,知名企业的管理这么出名,企业文化如此令人信服,只要是这种公司出来的人肯定没有错,他们所操的盘子比较大,知道大企业如何管理,他们本人也肯定比较擅长管理。但实际上并非一定如此的!


大企业有一个普遍优势,就是体系相对完善,他们的管理基本上在体系中跑,感觉没有那么复杂。另外大企业的资源比较多,做事情相对要容易一些。


中小企业普遍没有体系,完全要从乱到治,从数以百计的人发展到成千上万的人,如何从混乱中逐步建立一套体系,这是一个“高难度技术活”,不是一般的人才都能胜任的。


如果你的企业需要找一个人来建立体系,只有大企业经历的人可能也不懂如何建体系。他们熟悉的场景是如何在体系中进行管理。


很多中小企业开始重视管理的时候,通常要在这个方面“交学费”,误以为找一个名头比较大的企业管理者,就是会建体系的人才了,实际上不是那么回事。




05


赢得信任与“气味相投”


管理需要权威,这个权威说到底是一个合法性问题。通俗地讲,凭什么大家听你的,信任你?


这种权威来自于实践,来自于绩效。换言之,来自于把事情做成,来自于打胜仗,来自于别人搞不定的事你能搞定。不是你在这个岗位就自动赋予你权威的。


所谓领导与被领导相互影响,管理首先是接受为前提,尤其是知识员工,他从心底里不接受的话,根本不会产生管理绩效的。


知识员工有无数种“对付”上级的办法,也有无数种办法“钻”制度的空子,让制度不起作用,或让制度无比复杂,却得不到想要的结果。这是班子建设容易忽视的一点。


老大与团队成员、以及团队成员本身之间的信任,都是赢得的,班子与员工队伍之间的信任也是赢得的。


权威背后是责任,大家服你,信任你,是相信你把权力用在承担责任上,不会用权力谋私利。当然权力与监督是成对出现的,授予的权力越大,越需要监督。


很多企业班子建设没有转化到企业发展的成就上,主要一个原因就是团队中老大没有形成有效权威,大家的努力没有拧成“一股绳”。


老大没有权威,大家之间也缺乏信任,不敢把自己的后背交给你,怕有人在背后“捅刀子”。这种团队就不能“凝心聚力”,他们“内卷化”了,不能为成果而奋力拼搏。


“气味相投”其实就是价值观匹配的问题。班子成员应该是一群“气味相投”的人。


在平时,一个人秉持什么样的价值观是不大能看出来的,只有在处理冲突或矛盾的时候,看他把什么放在第一位,把什么放在第二位,这个人真正的价值观才能显露出来。


每个成员的价值观检验必须放在实践中,必须经过一定时间段来磨合。没有遇到矛盾的时候,尤其是没遇到涉及自己利益的事情的时候,是分辨不清的。


一个班子的成员,他们之间的价值观要匹配,否则就比较麻烦。能力越强的人,如果价值观不匹配的话,给企业造成“伤害”就越大。


很多企业用人还是采取“保守主义”,尤其处在高位上的人选,一定要先选用价值观匹配的人,能力是可以锻炼出来的,一个人的能力关键在于企业如何用他。企业的这些做法是有道理的。


有一种情况处理起来是比较棘手的,有些人不能正确处理组织利益与个人利益关系,对别人总是要求组织利益高于个人利益,对自己的时候,往往个人利益凌驾于组织利益,个人利益高于团队利益。


说好的“抱团打天下”,你和他抱团,他对自己有利的时候就抱团,对自己不利的时候,就不去抱团了。


这些人还没有把自己的放下,以组织利益为重,也可能还没有形成组织与个人,个人之间的信任关系。更有甚者总是以自己的“局部利益”去“要挟”公司,他总想形成自己的“独立王国”。


这种人一般总是高估自己能力,低估平台价值和团队的支持,骨子里就是“独行侠”,是组织中的“边缘人物”。攻坚克难的时候用他可能还行,但如果放在企业的高位还是不合适。


还有一种人也是比较“有意思”,他总是充当“为民请愿”的角色,总是“站着说话不腰疼”,高举“理念的大旗”,怒怼企业和所有人。


但企业真的让他换个角色,去承担责任的时候,他就“露怯”了,他还真负不了责,甚至干的还不如原来的人。


这种人只能适合在“批判与自我批判”的场景中,应该限制使用,不能用在重要岗位上,因为他往往是书生意气。


书生其实不可怕,可怕的是意气用事。指点江山,挥斥方遒似乎还可以,一旦让他去通过艰苦的实践改变世界就不行了。这些人身上总是充满过多的“浪漫主义情怀”,抱有不切实际的幻想。


班子成员之间价值观要匹配,需要磨合,需要经过实践的检验,不经历一些“事情”的洗礼,班子成员之间是不会“默契”的。




06


少数人商量


宋代林逋《省心录》中有这样的话:“利可共而不可独,谋可寡而不可众”。


谋划只能在少数几个人之间。人数众多的话,每个人的境界,看问题的角度,都是不同的,很难统一思想,达成共识,还容易造成“泄密”,搞得“沸沸扬扬”。


面向未来的时候,往往真理掌握在少数人手上。


有一个知名企业把它的决策方式总结成“多数人讨论,少数人商量,老板拍板,个人负责”。这样的总结有一定的道理。


多数人讨论实际上是一个酝酿发酵的过程,先发散,后逐步收敛。少数人商量,这是关键,商量的时候一定是少数几个人的事,大家可以深入探讨,充分议论,“求同存异”。


重大的决策其实需要“缓慢决策”,最后是老板来拍板,但这已经是“融智”了,融入集体智慧了。


决策的责任人必须明确到个人,不能因为是集体谋划,老板拍板的,这个决策落实好坏就与个人没有关系了,这是不行的。责任必须有人来承担。


真正的班子成员必须有“上游思维”,也就是“决策—执行”之间要不断迭代优化,不能为了执行而执行,执行的实时情况同时要及时反馈到“上游”决策中去,以形成“决策—执行”的迭代和优化,确保达到决策的目的——让决策正确。


一旦决策做出了,全力执行,执行中不能“阳奉阴违”,力不往一处使。


有效的决策模式对班子建设挑战比较大。如何平衡集体智慧与企业家直觉之间的关系?既要发挥企业家的直觉,又要吸取群体智慧。


很多企业要么老板一个人“一言堂”,要么谁也说服不了谁,很难达成共识。


决策中最难的一点,是对未来的判断,对机会的判断,对趋势和转折点的判断。大家确实很难达成一致,有的人的确有超前的眼光和超强的洞察力,有人对此却不太敏感。


老板最郁闷的是,“他一个人清醒,大家醉了”,他正确洞察了机会,但班子中其他人会形成“掣肘”,形成不了有效行动。


每次复盘下来,老板总是感叹,当初我的判断是对的,你们就是不听,剩下都是事后的遗憾。


这说明其他人还是和老板不在一个层面,这种情况下是无法讨论和商量的,不是看问题的角度不同,而是层次不同。


碰到这种情况,“独断”可能更有利一些。这类班子之间的磨合还有个过程,着急也没有用。


少数可以商量的人应该在“一个频道”上,首先在沟通上要确保大家说的是“同一个事”,这样才能就决策的背景、为何做这个决策以及决策的依据等问题实现信息对称,确保大家掌握的信息基本差不多,并在此基础上充分沟通,才有利于达成一定的共识。


很多优秀企业逐步在自己企业内部建立起决策的复盘机制。


每到复盘的时间,核心决策班子检讨当初的决策,其背景、目的、决策依据和决策的愿望等,讨论决策是否和现实相符,哪些出入比较大,哪些意想不到,哪些被证明是错误,接下来如何修正以及对这个决策采取何种措施?继续推进,还是加大投入,还是止损?


很多优秀企业还有一个特点,其实是没有引起特别的关注,也没有被认识清楚。越是规模比较大的企业,他们的重大决策过程都是比较慢的,甚至比较缓慢,但他们的执行力很强,也很快。这是优秀大企业的一个普遍特点。


很多企业正好相反,他们决策很快,但执行很慢,并且不到位。大企业的班子每年不应该做太多的决策,应该关注那些对企业发展非常关键的几个重大决策即可。


这样才能保证班子成员有精力进行充分思考和酝酿。那些小的并且需要经常做的决策,尽量下放到比较低的层次来做。这是组织建设最为重要的问题之一,即决策的层次问题。




07


从非正式到正式


企业从活下来到发展壮大的过程中,其真正的班子形成过程,经历从非正式到正式,是一个自然的形成过程,一个磨合的过程,一个实践的过程,也是一个识别人的过程。


笔者研究了一些“卓越班子”的形成过程。一个创业企业只要能活下来,肯定是做对了很多事情,否则企业可能都不复存在了。在这些做对了事情的过程中,一些人才被检验出来,被识别出来。


一开始可能是某人在某次会上的发言,或出差途中与老板的交流,引起了老板的注意。


这些往往都是一些有见解的人,他们能抓住主要问题或矛盾的主要方面,并且说话有质感、接地气。此时老板都要有意识关注到这些人,可以就某些问题主动与之沟通,也可以就某些相关决策询问其看法。


这是一种非正式的方式,却是一种比较有效的方式,作为正式方式的一种补充。


随着非正式的次数增多,在老板周围就形成一定的相对确定的“圈层”,这往往是形成正式班子建设的“前奏”。因为这种方式把人才相对有效地识别出来。


很多的企业班子成员选择,尤其从创业过来的企业,都从这种非正式方式开始,把一些有见解的人识别出来,逐步把他们变成真正的班子成员,成为老板决策正式可以商量的少数几个人。


当然,任何时候,每个企业的班子决策过程中都要有这种非正式方式作为补充。


08


“一把手”与“二把手”


在一个班子中,一把手与二把手实际上是完全不同性质的两类人。


从二把手到一把手需要一个人做较大的转变,需要从思维方式、认识方式和领导力等方面,实现量变到质变,做再长时间的二把手。即使如此,二把手也很难习得一把手的真谛。


一个班子成员中的一把手和二把手的区别是比较大的。在华为有一种说法,一把手敢于进攻,是狼,二把手要精于管理,是狈,所谓狼狈机制。


一把手和二把手的职责定位的区别在于以下几点。


首先,整体局面把握上有区别。


一般来说,一把手更关注整体利益、长期利益、组织力打造。二把手更多侧重某个板块,或某一任务。


用华为的说法,一把手的主要任务是,布阵、点兵和陪客户吃饭。一把手更多是从整体入手,从布局入手,识人用人,并能感知外部的变化。


从另一个方面来说,要想把握好整体,需要一把手有一种平衡的能力,做决策既要导向明确,又要维护组织整体。在大家“忘乎所以”“高度亢奋”的时候,适时给大家“泼一点冷水”,在顺境的时候,要提醒危机并着手做准备。在天晴的时候,总是力主修屋顶。


其次,稳定性与变革性上有区别


一把手往往是变革的发起人,看到组织呈现“一潭死水”,就会拿一个棍子去“搅一搅”。一把手承担领导的角色,指出组织的方向。二把手更多从事相对确定、稳定的任务,更多是在想办法实现决策落地。


第三,抗压性有差异。


一把手需要具备坚强意志力,具备强大的抗压力,好比一个“变压器”,把市场压力、外部压力或其他压力,转化成正常压力,减轻其他成员的压力,免得大家动作变形。


一把手必须有一种能力,团队其他成员中搞不定的事情,一把手必须搞得定。


必要的时候,一把手敢于决断。这也是一种抗压性,二把手变成一把手的时候,最不适应的可能就是一种决断力——果断决策的能力。


二把手从心理上都有一个依靠,反正有老大在前面顶住压力,造成他们的决断力不够。其实这也是一种抗压力不够的表现。面临决断的时候,也是一种压力。


一些卓越的一把手,他们身上有一个共同的特点,即是一种矛盾综合体。两种看似矛盾的特点在他们身上完美的结合,能自由切换而不违和。这是一种“张力”,能爆发出强大的创造力。




09


抱团作战


一个卓越的班子就是企业发展的一个最大“引擎”,一个“战斗的堡垒”。一个班子要发挥抱团作战能力取决于以下三点。


第一,归属感。


归属是一种心与心相连,这个要靠的是原则,是价值观的认同。这个团队就是自己的团队,大家之间有一种相互依靠的感觉,有一种安全感,敢于把自己的“后背”交给对方。


第二,积极做贡献。


每个人必须为团队和企业做贡献。为成功做贡献,成就别人是根本。实际上,抱团作战,对人的要求非常高,团队中成员必须有非常强大的自律性和自我驱动力。团队本身是无法靠考核来运转的。


第三,信任。


这种信任很重要,要体现在你积极做贡献,相信团队会给你一个公正评价,给一个公平的回报。一个太计较的人其实不适合抱团,总觉得自己吃了亏的人其实很难抱团的。


一个团队的力量,说到底在于发挥每个人长处,同时相互补台,形成一种整体。这就要涉及到每个人都会做一些“看不见的工作”,是很难被考核的。


如果大家之间没有信任的话,就会出现每个人都做“容易显示”的工作,那么团队之间的补台,和背后看不见的工作,谁来做呢?


团队管理中有一个行之有效的“经验”,就是团队成员之间薪酬不能差距太大。成员中最高报酬与最低报酬差距不能超过一倍,也就是说,团队成员最低报酬应该大于或等于团队成员中的最高报酬的二分之一。


如果团队成员中收入差距过大,从地位来说,收入最少的团队成员可能就会缺乏“自尊”,会形成一个“依附关系”,缺乏“独立自主性”,总觉得自己不是真正的班子成员,很多时候他就会附和,并没有独立发表自己的意见。这一点非常关键。


另外,要抱团作战,还要特别注意空降干部与原有干部之间文化融合的问题。如果融合做不好的话,也会影响抱团作战的效果。


10


批判与自我批判


班子整体要成长,除了每个成员自我成长之外,更要靠批判与自我批判。


真正的班子成员之间,必须定期开展批判与自我批判。以自我批判为主,适度开展批判。这是保证团队成长的关键。


批判要有理有据,有则改之,无则加勉。这个必须成为一种文化,一种真正的团队文化。只有这样才能确保相互纠偏,自我解放,团队才能茁壮成长。


以上是笔者对一些卓越班子搭建过程的观察、思考和总结,希望能给致力于搭建班子的人一点启示。


文章来源:华夏基石e洞察

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