唐宁演讲实录:破译组织不被颠覆的秘诀

10月26日第二届拉姆·查兰管理实践奖颁奖典礼在北京隆重召开。典礼由《哈佛商业评论》中文版主办,宜信财富作为“全程特约合作伙伴”提供支持。

2017年首届“拉姆·查兰管理实践奖“破茧而出,2018年奖项自启动之日便备受企业各界的关注。自2018年4月案例征集启动,历经半年的征集和评选,17位国内一流商学院的顶尖学者综合考虑了引领性、 有效性、可持续性、借鉴性、领导力这五个维度,最终评选出了2018年度拉姆·查兰管理实践奖:3个全场大奖、20个优秀案例,以及今年新增的创新创业实践奖、人力资源实践奖、战略转型实践奖,以及营销实践奖。

颁奖典礼上,宜信创始人、CEO唐宁进行了主旨演讲,向大家分享了新科技时代,企业该如何变革,从而不被颠覆。唐宁说,从根本上讲,企业和组织被颠覆是必然,只是看是被自我颠覆还是被别人颠覆,只有自我颠覆才能不被颠覆。

以下内容整理自唐宁的现场速记

非常荣幸有这样一个机会看到拉姆·查兰管理实践奖第二年在中国各地的盛况,其实它起源于两年前我和拉姆·查兰大师沟通之中的一个想法。因为当时我和宜信公司团队已经深深受益于大师所代表西方的先进管理实践和理论,当我得知美国有这样一个奖项的时候,我觉得中国也应该有,中国特别是中国的民营企业家应该有向世界顶级管理实践学习。过去12年,宜信的财富管理业务服务于中国最优秀的企业家群体,我们的创一代富一代,对于管理战略的热情非常高涨。有这样一个奖项落地来到中国非常非常有意义、有价值。

企业如何基业长青?我们在服务企业家创业者的过程之中,总有这样的问题。今天的主题是“新科技,新管理”,“新”是关键字,新的颠覆到来了,既有的企业家怎么样,老革命遇到新问题,是不是被颠覆就是送命呢?所以今天我的分享不仅是宜信12年的一些体会,更是我们所服务的数万名中国的优秀企业家、创业者自身的经验教训的一个总结。

我想说,“不被颠覆”要求我们永远做一家大的小公司,当我们创业之初,组织很小的时候,我们think big,有远大理想梦想,我们招募人才的时候,我们向人才表达我们的理想梦想,随着我们组织壮大,越来越大了,那个时候我们反而要think small,什么意思?我们越来越大的组织需要永葆小公司小组织的优势,非常的扁平,非常的高效,非常的灵活,非常的创新,保持小公司的初心,小公司的文化。

怎么能够做到这一点呢?科技可以帮我们做到。在今天宜信公司全球的人才,财富管理业务数千名理财规划师可以同一时间,实时地收到我发给他们的信息。如果按照过去的管理逻辑,层层下达,上传下达,等到最基层的同事收到观点的时候,市场早已变了。

如何能够组织扁平化?新时代的组织已经完全不是上传下达这样一个逻辑,宜信坚持了十年,每个月最后一个星期,星期五的四点到六点是CEO座谈会,当时一个屋子坐得下,现在全球的同事同一时间打进来,会场里也坐着几十位同事,什么问题都可以问,非常扁平,非常透明。团队共同学习,共同成长也不再是原来老式的学习方法,一个老师在上面讲,下面坐着一群学生,我们的知识点变成了非常有趣的视频、游戏,同事在路上就可以深度互动,大幅降低学习的成本,同样也可以让外部客户参与这个学习过程中来。客户开发真正的秘诀是赋能于客户,让客户懂你在做些什么,懂为什么你说的是有道理的。

如何能够不被颠覆呢?科技到来,新的管理方式到来,必须有所作为,或主动出击,或坐以待毙,所以从根本上讲,组织被颠覆是必然,区别只是被谁颠覆而已,是被自我颠覆组织拥有新的生命,还是被别人颠覆。在重塑组织的过程中一个核心关键词是“能力建设”,也就是说新的组织拥有新的生命,必须拥有新的能力,自我颠覆成功的重要标志是长出新的肌肉,组织获得新的本事。注意是组织获得新的本事,不是组织中的一两个人、一两个团队获得新的本事,是整个公司获得新的本事。

当我讲能力建设的时候,宜信很多同事不太理解,所以我给大家举例子,什么叫能力建设,什么叫获得新能力。我就让大家想一想,自己会骑自行车吗?绝大多数都会。那在骑自行车的时候,你会去想怎么骑吗?不会,这已经进入到你的DNA之中了,已经进入到你的约定俗成的逻辑之中了,你不会再去想了,你已经掌握了这种能力。那么现在回想你不会骑自行车的时候,对于骑自行车这个事情是一种什么认知?非常恐惧,非常不安,非常不适,跌跌撞撞,觉得为什么有人箭步如飞骑起来,而你不行,这就是不具有能力和具有能力的区别。管理者对于组织建立新的能力一定是有切肤之痛的,因为组织建设新的能力是那么的难,是蜕几层皮也不见得能搞定的事,这个惯性非常强大。

那么到底组织要花多长时间才能够建立新的能力呢?我认为组织每五年重塑自己一次,意味着今天的组织跟之前不同,有新的能力进来,五年后的组织跟今天的组织又有很大不同,有新的能力建立起来,服务更多客户,用不同的方式服务既有的客户等等。当我把这五年的数字和宜信的同事交流的时候,大家说,太长了,现在技术日新月异,如果不很快的记忆改变的话,那我们就落伍了,真的吗?刚才拉姆·查兰大师跟大家讲,很多技术不是一朝一夕改变世界的,他们已经存在了很长时间。所以我们建立能力是有时间的,但关键要思考,关键要起步,关键要开始行动,并且做正确的行动而且坚持下去。

建立新的能力真的是非常难,那怎么做呢?宜信有一个三步走的战略。其实大家看,这三步走战略可能跟没说一样,就像如何把大象关进冰箱,第一步打开门,第二步把大象装进去,第三步关上门。宜信的这三步走方法论是,首先明确B点,这需要管理者跟企业家想象力和学习能力,明确目标;第二勾勒出从A点到B点基本正确的路径,也是战略的组成部分,不可能完全清晰,因为谁也不知道A点到B点完全正确的路径,但是分享必须正确,大致的路径必须到位;第三坚定而灵活的执行,又是一个矛盾共同点,一个方面要咬定青山不放松,另一方面要灵活,随着市场外部内部环境条件的改变而改变。于是,大象终于被装进冰箱了。

最后我想跟大家分享的是一切以客户未来的需求为中心。我非常同意要以客户需求为中心,但是一定以客户未来的需求为中心。建立能力需要过程,你需要两年四年五年才能建立新的能力,如果你追逐的是客户今天的需求,等你把能力建立,客户已经不在了。就像我们打飞碟,如果瞄准飞碟现在的位置是永远打不到的,必须瞄准飞碟要去的地方,五年之后十年之后客户到底在哪里。

我们在内部开会的时候总会放一把不同颜色的椅子,那是给客户坐的,这是学习亚马逊的最佳实践,贝索斯在开会的时候总放一把不同颜色的椅子,提示客户就坐在我们周围。贝索斯在最近一次接受采访时讲,当我们这个季度的业绩长虹时,有各方面的祝贺电话,贝索斯说我这个季度做的好是因为我三年前做的好,我这个季度到底做了什么事,要三年之后才能够知道。所以以客户未来的需求为中心,才能够让我们在新时代抓住新机遇,利用新科技、新管理赢在未来,不被颠覆。

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